24.11.2014Burn-out (2) : Schon immer da oder Mode: Berufsrisiko Burn-out?!

Die Debatte läuft schon seit geraumer Zeit: Ist das Ausbrennen tatsächlich ein Zeichen unserer Zeit – oder wird nur viel Wirbel um ein altes Phänomen gemacht – nämlich, dass sich Menschen überfordern, verausgaben und entsprechend erschöpft sind?

Schwer zu sagen, was wahr ist, denn beim Thema Burn-out ist die Wahrheit immer die wahrgenommene Realität des Einzelnen. Denn über die Belastungsgrenzen des Gegenübers lässt sich von außen zwar vortrefflich debattieren und urteilen, doch erleben, aushalten und innerlich bewerten muss die empfundene Belastung jeder für sich alleine.

Tatsächlich sind auf zwei Ebenen Risikofaktoren für das Ausbrennen zu beobachten: Neben dem persönlichen Bereich und der damit verbundenen Überbetonung des eigenen Berufslebens, finden sich gerade auf organisationaler Ebene eine Vielzahl von Treibern: ob Wechsel der Arbeitssituation oder erlebte innere Konflikte zwischen der Zielsetzung des Unternehmens und den eigenen Werten – die Risikofaktoren eines Burn-out sind vielfältig.

Besonders anfällig sind Personen, die eine oder mehrere Merkmale bzw. Persönlichkeitsstile in starker Ausprägung aufweisen.

Typische Risikofaktoren für einen Burn-out

Risikofaktoren von Personen
Inneres Leistungsskript
(geprägt durch die Rolle im ursprünglichen Familiensystem -> Anerkennung nur für Leistung; Später wird ein hohes Ich-Ideal entwickelt -> Hochleistung als Normalfall)
Depressiv strukturierte Persönlichkeiten
(findet sich oft in helfenden Berufen: Rolle im ursprünglichen Familiensystem -> Selbstwert und Anerkennung durch Hilfe für Andere; Schwierigkeiten, Grenzen zu setzen)
Zwanghaft strukturierte Persönlichkeiten
(hohes Kontrollbedürfnis und hoher Perfektionismus;  Schwierigkeiten zu delegieren)
Narzisstisch strukturierte Persönlichkeiten mit massivem Selbstwertkonflikt
(Anerkennung reicht nie aus und muss ständig erneut mobilisiert werden; das dauerndes Bedürfnis nach ablesbaren Erfolgserlebnissen, die von den Betroffenen vor allem im Arbeitskontext als „nährend“ erlebt werden, führen zu einer Überbetonung der Arbeit. Der private oder familiäre Kontext weist diese „Nahrung“ aus Sicht dieser Menschen weit weniger auf)
Risikofaktoren in Organisationen
Wechsel der Arbeitssituation
(Rollenwechsel, neue Aufgaben, veränderte Strukturen- und Prozesse, Vorgesetztenwechsel etc.)
Konflikt zwischen Zielen/Regeln der Organisation und persönlichen Werten
Hohe Veränderungsgeschwindigkeit
Abnehmende Planungssicherheit
(globale Märkte, komplexe und intransparente Zusammenhänge)
Höhere Flexibilitätserwartungen
(Mobilität, wechselnde Aufgabenstellungen, schneller Kompetenzerwerb)

 

Dazu kommt: Die postmoderne Arbeitswelt stellt neue, ganz andere Anforderungen an Berufstätige. Lineares Abarbeiten macht einen immer geringeren Anteil heutiger Arbeitsleistung aus. Dies gilt umso mehr für Fach- und Führungskräfte. Gefragt ist vernetztes Agieren in einem komplexen Umfeld – gepaart mit der Fähigkeit, die wesentlichen Punkte einer Aufgabe nicht aus den Augen zu verlieren.

Folgende Risikofaktoren hält unsere postmoderne Arbeitswelt zusätzlich für das Ausbrennen ihrer Akteure bereit:

  • Eine verbreitete Erwartungshaltung, dass sich alle Beteiligten maximal mit den Intentionen einer Organisation identifizieren. „Unternehmerisches Denken und Handeln“ und die Idee des „Unternehmers im Unternehmen“ sind zentrale Forderungen vieler Arbeitgeber an ihre Führungskräfte.
  • Die neuen Freiheitsgrade vieler Aufgaben sorgen für zusätzlichen Stress. Eine hohe Entformalisierung, flache Hierarchien sowie geringere Vorgaben erhöhen den Druck der Eigenverantwortlichkeit und gehen einher mit einem Verlust von Orientierung und eines klaren strukturellen Rahmens.
  • Auch die modernen Arbeitszeitmodelle fordern ihren Preis. Anfang und Ende der Arbeit sind heute häufig ebenso unklar wie der Ort einer Tätigkeit. „Rund-um-die-Uhr-Tätig-Sein“ gehört in vielen verantwortungsvollen Positionen zum Job. Doch auch Teilzeitmodelle erkaufen oft nur Flexibilität, die Leistung selbst muss auch außerhalb des beruflichen Rahmens erbracht werden.
  • Besondere Herausforderungen bietet die moderne Computertechnik. Mit ihren ständig neu entwickelten Kommunikationskanälen geht der Trend weg von Linien- hin zu Netzwerkorganisationen. Der job-around-the-clock geht einher mit einer ständigen grenzüberschreitenden Erreichbarkeit für Arbeitsbelange. Das Resultat: Regenerationsphasen verkürzen sich immer mehr, wenn die Arbeitswelt das Privatleben zunehmend durchdringt.

Alles in allem entsteht ein Burn-out vorzugsweise in einer Gemengelage, die viele verschiedene Aspekte unseres Seins betrifft. Einige Faktoren müssen wir lernen zu akzeptieren und uns fragen, wie wir uns diesen Rahmenbedingungen stellen können, ohne persönlichen Schaden zu nehmen. In anderen Bereichen sind wir selbst unseres Glückes Schmied – hier gilt es, aufmerksam die eigenen Bedürfnisse im Blick zu halten, sich selbst zu reflektieren und sich z.B. durch kleine Orte der inneren Freiheit im straffen Arbeitsalltag gesund durch diese gefährlichen Gewässer zu steuern.

Wer kann, sollte insbesondere Organisationsstrukturen schaffen und pflegen, die eine Balance zwischen Belastung und Entspannung ermöglichen und im besten Fall und immer öfter ein Gefühl des „Flow“ im Prozess der Arbeit erlauben. Denn: „Flow“ ist nicht nur erlaubt, sondern mit Blick auf eine gute Leistungsbilanz sogar erwünscht!

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