10.04.2014Konflikte konstruktiv begleiten (1): Rollen und Vorgehensweise

Jetzt lassen wir mal die ganze, übliche Vorrede über den immensen einzel- und gesamtwirtschaftlichen Schaden, den ungelöste Konflikte verursachen, weg. Anscheinend bewirkt die gebetsmühlenartige Wiederholung relativ wenig.

Bei praktisch all‘ unseren angeblich streng ökonomisch denkenden Kunden werden Konflikte – und damit gute Konfliktlösungen! – immer noch

  • entweder weitgehend – teilweise jahrelang – vermieden/ignoriert oder
  • auf brachiale Weise – durch Identifizieren des Schuldigen und dann Entfernung oder Kaltstellung desselben – für beendet erklärt.

Auch lasse ich weg: Ellenlange Erläuterungen, warum genau dieser Umgang mit Konflikten ineffizient ist, oft sogar ineffektiv. Alle wissen es.

Auch brauchen wir nicht: Psychologische Erklärungen, warum es uns allen so schwer fällt, Konflikte wirklich konstruktiv anzugehen. Es genügt, zu akzeptieren, dass es eben so ist und von dort aus weiter zu gehen.

Die Frage bleibt: Was tun?

In Organisationen gibt es immer zwei Ebenen des Konfliktgeschehens und damit auch der (potenziellen) Konfliktlösung:
Ebene 1: Die Konfliktbeteiligten und
Ebene 2: Die, die den Konflikt beobachten und ihn – auf die eine oder andere Weise – begleiten: Kollegen, HR-Verantwortliche, externe Berater, Betriebsräte …

Was man als Konfliktbeteiligter alles tun oder unterlassen sollte, lernt man on-the-job und/oder in Konflikttrainings.

Was man als Konfliktbegleiter tun kann, lernt man als Eltern oder als ältere Geschwister oder Jugendgruppenleiter quasi on-the-job oder beispielsweise in Mediatoren-Ausbildungen. Problem: Wenn man einmal eine solche Ausbildung durchlaufen hat, besteht die große Gefahr, dass – wenn man jetzt schon über einen guten Hammer verfügt – jeder Konflikt einem Nagel gleicht. Das ist aber nicht so. Mediation ist – in unserer Praxis – relativ selten das richtige Mittel der Wahl, auch wenn wir meist genau danach gefragt werden. (Großes Beraterproblem, einen eigenen Artikel wert: Kunde kommt mit einer – ungeeigneten - Lösungsidee!)

Als kompetenter Konfliktbegleiter muss man zwei Dinge tun

  1. Sich von der Vorstellung verabschieden, es gäbe einen Schuldigen (oder – in den seltenen Fällen, wo es doch einen Schuldigen gibt – sich nicht wie ein Konfliktbegleiter zu verhalten, sondern wie ein Staatsanwalt oder Richter)
  2. Sich mit kühlem Kopf auf die Suche nach dem besten Hebel für die Lösung des Konfliktes begeben (Konfliktdiagnose). Das heißt konkret: Explorieren Sie den Konflikt und das Umfeld des Konfliktes nach denjenigen Personen, die den stärksten Beitrag zur Lösung des Konfliktes leisten können. Fordern und unterstützen Sie diese Personen.

Wenn man so vorgeht, eröffnen sich zahlreiche (neue) Lösungs-Räume für den konstruktiven Umgang mit Konflikten:

  1. Chef der Konflikparteien -> Chefcoaching/-sparring
  2. Das Team der Konfliktparteien, inkl. Chef -> Teamentwicklung
  3. Die Konfliktbeteiligten – separat -> Coaching/Training der Konfliktbeteiligten
  4. Die Konfliktbeteiligten - gemeinsam -> Mediation/Konfliktmoderation
  5. Die Organisation -> Rollenbeschreibungen überprüfen, verändern oder erneuern (Variante von 1.)
  6. Der Stellenbesetzungsplan -> Konfliktbeteiligte separieren (Variante von 1.)

Letztlich wird Ihre Vorgehensweise immer eine Kombination von 1.-6. sein. Es kommt darauf an, die effizienteste Form zu finden. Als Konfliktbegleiter sind Sie primär Manager. Einfühlung ist hilfreich. Gute Analyse und Diagnose sind unentbehrlich. Klare Positionierung zum für richtig befundenen Weg ist der erste Schritt zur Lösung. Selbst- und Mit-Verantwortung bei Konfliktbeteiligten und im Konfliktumfeld sind schon fast die Lösung selbst.

Zwei folgende Beiträge befassen sich mit den Möglichkeiten einer guten Konfliktdiagnose durch Konfliktbegleiter und mit den Lösungsräumen für Konflikte.

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