26.04.2016Reinventing Janus (3) - Die Metamorphose in Einzelschritten

Martina Goldhorn hat die einzelnen Schritte unseres Entwicklungsprozesses aufgedröselt und sehr anschaulich beschrieben…

Im Frühsommer 2015

stand die Entscheidung der Janus-Gesellschafter für den Transformationsprozess fest: Wir wollen unser Unternehmen „umstellen“. Bis dahin hatten wir uns intensiv mit unterschiedlichen Konzepten und Herangehensweisen evolutionärer Unternehmen beschäftigt und der entscheidende Aspekt, die „Haltung“ fiel uns sehr leicht. Diese beinhaltet im Kern, dass man als bisheriger „Hierarch“ und hauptamtlicher Entscheider (in unserem Fall wir als Unternehmer und Eigentümer) bereit ist, Verantwortung und Entscheidungskompetenz wirklich zu übertragen. Den Mitarbeitern also aus ganzem Herzen zuzutrauen, dass sie diesen Raum im allerbesten Sinne für die Firma greifen und gestalten.

Ein zweiter wichtiger Aspekt war, dass wir uns zunächst alleine auf den Weg machen wollten: Keine externen Berater, keine Learning-Journey ins Silicon Valley, sondern eher ein gemeinsames „Hineinhorchen“ in unsere Organisation, verbunden mit mutigen Schritten, die auch Scheitern beinhalten durften, um Herauszufinden, wie sich unsere neue Form der Zusammenarbeit in Strukturen und Prozessen abbilden wird.

Annäherung durch Dialogräume

Erste Informations- und Diskussionsrunden im Team erbrachten eine große Bandbreite von Reaktionen: von spontaner Begeisterung bis offen geäußerter massiver Skepsis war alles zu hören. Allen fehlte die Vorstellung, wie das genau funktionieren sollte, wenn es keine expliziten Chefs mehr gibt und alle wichtigen Themen durch Kreise gesteuert werden. Würde dann hoffnungsloses Chaos ausbrechen? Jeder machen was er will? Wir uns in endlosen basisdemokratischen Diskussionen verlieren?
Doch nach einigen Gesprächsrunden, dem Einblick in Erfahrungsberichte anderer evolutionärer Unternehmen – und vermutlich auch dem sich einstellenden Gefühl, dass wir es wirklich ernst meinen – waren grundsätzlich alle im Janus-Kernteam bereit, dass wir uns auf den Weg machen.

Die Entstehung der Janus-Kreisarchitektur

Wir nutzten unsere alljährliche Herbstklausur in Tirol, um unsere neue Janus-Kreislandschaft zu „bauen“. Diesen gemeinsamen Arbeitsprozess gestalteten wir bereits nach holakratischen Meetingprinzipien, um uns zu üben und miteinander zu lernen. Im Rückblick war es wie gemeinsam neu „laufen lernen“, denn holakratische Meetings folgen einer stringenten Struktur und erfordern eine disziplinierte Kommunikation. Uns half, dass wir uns wirklich erlaubten, Dinge auszuprobieren und Fehler zu machen – auch dass wir uns immer wieder gegenseitig ermutigten, unsere Erfahrungen bewusst zu reflektieren, führte dazu, dass wir zunehmend sicherer wurden.

Für unsere Kreisarchitektur ließen wir uns von zwei Kernfragen leiten:

  • Welche Kreise brauchen wir, um die basalen Unternehmensfunktionen von Janus abzubilden?
  • Welche Projekt-Themen stehen für das nächste Jahr an, die in einem Kreis entwickelt werden sollten?

Nicht alle Themen haben wir daraufhin in Kreisen verortet. Einige Verantwortungsbereiche ordneten wir bewusst sogenannten „Koordinatoren“ zu, die ein Fachgebiet operativ betreuen und für wichtige Entscheidungen Kreise einbinden (z.B. „Betreuung IT“, „Vertragsgestaltung/ Recht“).

Expertise und Leidenschaft

Im nächsten Schritt galt es, die einzelnen Kreise und Koordinatoren-Rollen denjenigen Kolleginnen und Kollegen zu zuordnen, die (unabhängig von ihrer bisherigen Funktion oder Rolle) Talent und / oder Expertise und idealerweise auch persönliches Herzblut in diesem Verantwortungsthema hatten. Wir wählten ein Verfahren mit fachlichen und persönlichen Feedback-Elementen und integrierten eine Möglichkeit, die Themen zu adressieren, in denen jeder die größte persönliche Leidenschaft hatte. Diese Ergebnisse wurden in den darauffolgenden Wochen vom „Holacracy-Kreis“ weiterverarbeitet. Dieser Kreis war mit der Brennweite (Auftrag/ Verantwortungsbereich) ausgestattet, uns im Kernteam schrittweise ins neue Betriebssystem zu begleiten, passende Tools zu entwickeln und uns zu befähigen, dies Schritt für Schritt anzuwenden und gegebenenfalls zu justieren. Dieser Kreis war sehr bewusst quer über alle Rollen bei Janus besetzt (Backoffice-Kolleginnen, angestellte Berater sowie Gesellschafter) und entwickelte das Matching von Verantwortungsthemen und Menschen auf Basis unserer Klausurergebnisse.

Unsere Kreisarchitektur enthielt zunächst neun Kreise, in denen wir in unterschiedlichen Zusammensetzungen aktiv wurden. Darin waren dauerhaft wichtige Querschnittsfunktionen und Geschäftsfelder  abgebildet (z.B. „Kreis Finanzen“, „Kreis Offenes Seminarprogramm“), aber auch eher projekthafte temporäre Themen wie z.B. „Kreis Produktentwicklung“ oder „Kreis Holacracy“.

Drei bis maximal sechs Köpfe erschien uns als sinnvolle Größenordnung für die Kreisbesetzung – das hat sich bis heute auch tatsächlich bewährt. Die Kreise und Koordinatorenfunktionen, starteten mit der ersten Aufgabe, sich zu konstituieren und vor allem die eigene Brennweite (was ist unser Auftrag? Worum kümmern wir uns konkret? Zu welchen Kreisen haben wir enge Schnittstellen? Worum kümmern wir uns nicht?) zu definieren und zu veröffentlichen. Zeitgleich entwickelten wir einen ersten Entwurf unserer Janus-Charta (unsere Grundsätze der Zusammenarbeit) und begannen, unsere holakratischen Werkzeuge zu dokumentieren.

Neben dem „Holacracy-Kreis“, war in den ersten Wochen ein zweiter Kreis besonders wichtig und startete sehr schnell: der „Transparenz-Kreis“. Er entwickelte einen tragfähigen Vorschlag, wie alle in der Janus-Organisation möglichst zeitnah umfassenden und gleichzeitig pragmatischen Einblick in die Arbeit der Kreise erhalten konnte. Außerdem sorgte er schnell für einen allen zugänglichen Monats-Report über die aktuellen Janus-Unternehmenszahlen (Umsatz, Kosten, Verbindlichkeiten, Forderungen, Liquidität, Jahresvergleiche, etc.). Sie sollten allen Kreisen einen schnellen Blick auf die Situation des Unternehmens gewährleisten, um im Kontext der realen und aktuellen Kennzahlen Steuerungsaufgaben wahrnehmen und Entscheidungen treffen zu können.

Was ist mein Wertbeitrag?

Nachdem nun die Kreisverantwortungen und Koordinatorenrollen für die Dauer von einem Jahr unter allen Kernteammitgliedern aufgeteilt waren, ging es nun darum, dass jeder sich Gedanken zu seinem umfassenden Wertbeitrag im Unternehmen machte. Denn neben den unternehmerischen Kreis- und Koordinatoren-Themen waren weiterhin unsere ureigenen Primär-Aufgaben zu erledigen: Organisations-, Team- und Persönlichkeitsentwicklung für unsere Kunden!

Unter uns Gesellschaftern hatten wir bisher folgendes Prinzip gelebt: jeder betätigte sehr eigenverantwortlich diejenigen Hebel, für die er Talent und Leidenschaft hatte und erledigte diejenigen Aufgaben, die zu tun waren. Wir hatten uns gut ergänzt, uns sehr vertraut und untereinander sehr wenig Zeit darauf verwendet, über Wertbeiträge zu diskutieren – vor allem nicht in dem Duktus „Du machst zu wenig!“ oder „Ich mache viel mehr als Du!“. Das war für uns ein sehr bewahrenswertes Prinzip und gleichzeitig waren wir jetzt alle gefordert, eine einigermaßen faire Vergleichbarkeit herzustellen, ohne uns in endlosen Dokumentationen und Rechenschaftssystemen zu verlieren. Hintergrund für diese Notwendigkeit war, dass wir zum 01.01.2016  gleichzeitig zu unserer Organisations-Umstellung die nächste Gesellschafter-Generation an Bord nehmen wollten und einige Kolleginnen und Kollegen im Team (auch erstmals Gesellschafter) Teilzeitkräfte waren oder werden wollten. Wie sollten wir das lösen, ohne uns in komplizierten und nur scheinbar fairen Tätigkeitserfassungsmodellen zu verlieren?

Die Entwicklung individueller Wertbeitragsprofile

Bis zum Jahresende entwickelte jeder im Team sein Wertbeitragsprofil. Es entstand durch einen strukturierten Prozess mit Hilfe von Sparring-Gesprächen untereinander und der Möglichkeit sich über diese Gespräche hinaus zu den sich entwickelnden Profilen immer wieder Rückmeldung zu geben. So konkretisierte sich Stück für Stück, welche Schwerpunkte jeder im kommenden Jahr neben seinen Kreismitgliedschaften setzen und welche alltäglichen Aufgaben er (weiterhin oder neu) übernehmen wollte.

Mitte Dezember trafen wir uns dann im Kernteam, um uns gegenseitig unsere finalen Profile vorzustellen und offene Klärungspunkte anzugehen. Im Nachgang zu diesem Treffen werteten wir diesen Prozess aus und nahmen uns vor, unser Vorgehen im nächsten Jahr weiter zu optimieren, da die persönlichen Profile noch einen stärkeren verbindenden Fokus brauchten, der uns insgesamt noch klarere gemeinsame Orientierung erlauben würde (worauf wollen wir uns – neben den alltäglichen Aufgaben und Projekten – alle gemeinsam im nächsten Jahr konzentrieren? Welche unterschiedlichen Hebel entstehen daraus?).

Die nächsten Professionalisierungsschritte…

Es war klar, dass das neue Jahr zwei besondere Aufgaben mit sich bringen würde. Zum einen galt es, unsere neue holakratisch geprägte Arbeitsweise zu vertiefen und zu ermutigen, dass wirklich alle ganz selbstverständlich Kreissitzungen leiten und effizient gestalten konnten (d.h. die sogenannte „Gastgeber-Rolle“ zu übernehmen). Hierzu nutzen wir zwei unserer ganz regulär geplanten Janus-Werkstatt-Tage.

Und es galt, unsere freien Mitarbeiter ins Boot zu holen. Sie sind über ganz Deutschland verteilt und wir hatten sie bis dahin mit Info-Mails und bei Gelegenheit durch persönliche Gespräche versorgt. Sie beäugten unser Tun mit sehr unterschiedlichen Gefühlen. Viele sehr neugierig interessiert und einige eher fragend und skeptisch. Lediglich unsere freien KeyAccount-Berater hatten wir etwas enger im Prozess mitgenommen.

Zwischen den ersten Inforunden zu unserem Vorhaben und heute liegt ziemlich genau ein Jahr. Im Kernteam fühlen wir uns schon sehr im neuen Betriebssystem angekommen. Gleichzeitig bleibt noch viel zu tun und die persönlichen Profile und die Kreisarchitektur ist in Bewegung. Wir merken, dass unser neuer Jahreslauf als Organisation noch etwas Justierung braucht, damit wir insgesamt noch beweglicher und gleichzeitig fokussierter werden. Inspirierend fanden wir gerade in den letzten Wochen den Austausch mit anderen kleineren und mittleren Unternehmen, die sich ebenfalls auf den Weg zu einer holakratischen Organisation gemacht haben.

Der Begriff „lernende Organisation“ hat für uns im Alltag sehr an Bedeutung gewonnen und wir entwickeln uns mit großen Schritten weiter. Wichtige Erkenntnisse für unsere Kunden verdichten sich quasi „nebenbei“ und dürfen Sie gerne neugierig machen.

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