Karriere – schon der Klang des Wortes weckt Bilder in den Köpfen. Von Macht und Einfluss, Geld und Status, Gestaltungsmöglichkeiten und Handlungsspielräumen. Laut der freien Enzyklopädie Wikipedia käme Karriere dem Wortsinn nach von Fahrstraße, von lateinisch carrus – dem Wagen. „Wer karrt wen wohin?”, möchte man da fragen. Und ist damit mitten in der Diskussion wie Karriere überhaupt funktioniert.
„Karriere bedeutet wachsen, sich weiterentwickeln mit dem Ziel, jenen Punkt zu erreichen, an dem die eigenen Talente und Fähigkeiten optimal gefordert sind. Hier ist man leistungsfähig, hoch motiviert und zugleich zufrieden mit seiner Aufgabe“, sagt Martina Goldhorn, geschäftsführende Gesellschafterin von JANUS. Dort wo Führungskräfte ihre individuelle Mischung aus Talent, Begabung, Fleiß und Lernvermögen einsetzen können, gewinnt die Arbeit an tänzerischer Leichtigkeit – sie nehmen keine Anstrengung mehr wahr, versinken in Zeit und Raum und gehen in ihrer Aufgabe auf. Sie sind im Flow.
Es ist eine Ureigenschaft von Menschen, nach Vergnügen, Leichtigkeit und Wirksamkeit zu suchen. Auch Anerkennung, ausgedrückt in Lob, Funktion, Gehalt oder Status spielen beim Streben nach Aufstieg eine wichtige Rolle. „Der Wunsch nach Entwicklung, für sich selbst und für die Organisation, ist für viele Führungskräfte eine starke Motivation“, sagt Martina Goldhorn. Je stärker ein Mensch spüre, dass für ihn etwas getan wird, desto zufriedener sei er, so ihre Erfahrung. Karriere ist für die meisten Verantwortungsträger in Unternehmen, egal ob Fach-, Projekt- oder Führungsebene, ein Kardinal-Thema. Doch liegen der Wunsch nach Karriere und die aktuelle Wirtschaftskrise auf Kollisionskurs: Geradezu reflexhaft werden Entwicklungsprogramme eingefroren, Reisekostenbudgets gekürzt, Seminare storniert. Die meisten Organisationen verlangen ihrem Führungspersonal Höchstleistungen ab – und das unter schwierigsten Bedingungen. Wo jedoch die Perspektive fehlt, schwinden die Ambitionen, sich bedingungslos ins Zeug zu legen.
„Wer seinem Unternehmen heute eine Nulldiät verordnet, muss sich fragen, wie er nach der Krise weitermachen will“, gibt JANUS-Gesellschafter Carsten Zerulla zu bedenken. Für eine gewisse Zeit, für einige Monate, könne ein Unternehmen die Luft anhalten und notfallmäßig seine Kernfunktionen betreiben. Wie lange dies gut gehe, sei primär abhängig von der Branche und der Wettbewerbssituation um gute Mitarbeiter. Dauert es länger, wächst die Gefahr, dass der entwicklungsaktive Wettbewerb scheinbar mühelos vorbei zieht.
Entwicklungsprogramme immer nur in Form von Seminarbausteinen oder anderen Leistungspaketen zu sehen, zeigt einen Mangel an Kreativität. In geschäftlich ruhigen Zeiten können zum Beispiel Mentoring oder Karriere-Tandems einen guten und relativ kostenneutralen Beitrag leisten. Sonderprojekte, neue Produkte und Dienstleistungen oder Zukunftsthemen vereinen als Win-Win-Ansatz den Willen der Leistungsträger zur Performance und die Notwendigkeit im Unternehmen Produkte, Branchen oder Märkte neu zu denken.
Alternative Formen der Entwicklungsarbeit bieten ehrgeizigen Führungskräften vielfältige Anknüpfpunkte, um neue Nischen für ihre Performance zu entwickeln. Dies fordert im spannungsgeladenen Stimmungsfeld vieler Branchen durchaus Rückgrat. Doch wer nach der Krise weiterhin an Bord sein will, tut gut daran, jetzt seine Leistungsbereitschaft unter Beweis zu stellen. Dabei haben es jene Führungskräfte besonders schwer, die nicht dem gefragten Typus des Sanierers entsprechen. Sie stehen implizit für Konfliktpotenzial, da sie in der Regel für andere Vorgehensweisen, andere Denkschemata und andere Wege stehen. „Diesen Mitarbeitern muss man Raum für ihre Entwicklung geben, sonst droht die Gefahr nur noch eingleisig zu agieren“, sagt Berater Zerulla und empfiehlt, nicht nur Sanierern, sondern allen, die im Routinegeschäft eines Unternehmens gebraucht werden, gleichermaßen Entwicklungschancen einzuräumen.
Das Thema Karriere ist ein beständiger Quell von Verunsicherung und Unzufriedenheit. „Vielen Führungskräften fällt es schwer, auszubalancieren, wo sie fordern dürfen und wo sie konsolidieren müssen“, erklärt Geschäftsführerin Goldhorn.
Die Frage, wie viel Selbstmarketing erlaubt ist und wo es zu warten gilt, bis man entdeckt wird, treibt Potenzialträger um. Die Antworten können nur individuell gegeben werden: Welche Karrierekultur herrscht im Unternehmen? Wie sieht das eigene Karrierekonzept aus? Wie steht es um persönliche Ressourcen? Und nicht zuletzt: wie viel Karriere will ich wirklich? Ein Coaching hilft, den eigenen Karriereweg zu entdecken. Neben der eigenen Wahrnehmung, die als self-fullfillingprophecy wirken kann, mischen sich weitere Faktoren zum persönlichen Karriere-Kick: Die eigene Kompetenz, eine gute Performance, eine gelungen Selbstdarstellung – und das Glück, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein.
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Ulrich Kolzenburg
13. Mai 2009, Nr. 587
Es stimmt schon alles, was da steht. Aber geht es weit genug? Nachdem die Ursachen der Krise im unerschöpflichen Geld-/Machtdurst einiger (aus meiner Sicht skrupelloser) Banker liegen, deren persönliche Über-Einkünfte wir nun aus der Kasse der Allgemeinheit zahlen dürfen (das Geld ist ja nicht "weg"), stellt sich doch die Frage, ob man selbst noch Willens sein darf und will, dieser Riege der Führungskräfte anzugehören. In einer Zeit, in der der Begriff "Führungskraft" genutzt wird, um die Klasse der Lenker und Verdiener von derjenigen der Arbeiter und Zahler zu unterscheiden, stellt sich für mich die Frage nach "Wert und Werten". Und schon mit dem Stellen der Frage stellt sich heraus, daß ich Teil des Systems bin, und somit auch nicht ohne es leben kann. Ich muß mich also in diesem zwielichtigen Geschäft arrangieren und dann auch selbst mit meinen inneren Widerständen gegen beobachtetes Verhalten umgehen, d.h. auch: Es vielfach akzeptieren. Somit verändert sich die Frage nach dem Karrierewunsch - von "Macht, Einfluß, Geld" (was vordergründig zudem sexy ist) - hin zu "Was will ich an Werten leben?, "Was erwarte ich in meiner Organisation an gelebten Werten?", "Was vermittele ich, was ich an Werten in meiner Organisation wünsche?", "Wie gehe ich in einer Umgebung um, die diese Gedankenwelt anscheinend nicht teilt?", "Wie gehe ich mit Leuten um, die diese Werte nur vordergründig teilen" (um hintergründig doch andere Karrieregedanken zu verfolgen - da kämen wir übrigens zu einem anderen Aspekt des Mobbings, das Carsten nach seinem Artikel so gern aus dem Sprachgebrauch streichen will). Nicht daß wir uns falsch vestehen: Ich mag gern Führungskraft sein - viel mehr noch als ich es heute schon bin. Ich mag gern noch weiter "Karriere machen". Aber der Machtaspekt verändert deutlich die Farbe. Beispiel: Ich bin stolz darauf erlebt zu haben, daß ich selbst in ein Projekt abtauchen konnte und die Abteilung loyal weiterläuft. Und nach der Widerkehr bekam ich von der Mannschaft wieder meinen Platz. Plötzlich wird das Thema "Der Vorgesetzte als Dienstleister seiner Mitarbeiter" handfest greifbar - nämlich dann, wenn die Mitarbeiter nach dieser Leistung verlangen und dafür Raum geben. Nicht die Macht, sich den Raum zu nehmen, beherrscht das Bild! Daß dies, in besagter Wertelandschaft, nicht unbedingt ein Erfolgsmodell ist, weis ich auch bzw. habe ich auch erleben müssen. Karriere ist eben etwas hochindividuelles und Karriereknick relativ.
