Die Organisation durchläuft einen tief greifenden Veränderungsprozess. Der neue Vorstand ist Vertreter und Speerspitze der neuen Zeit. Alte Werte gelten (scheinbar) nicht mehr. Besonders die langjährigen Mitarbeiter sind verunsichert und empört. Der Vorstand: Er redet und redet und wirbt und schmeichelt und fordert und konfrontiert
und … Auf die Befindlichkeiten gerade der wertorientierten älteren Mitarbeiter wird wenig gehört, scheinbar interessiert sich niemand dafür. Sie fragen sich: „Haben wir hier überhaupt noch einen Platz? Können wir mithalten? Ist das noch unser Unternehmen?“ Diese Fragen werden eher hinter vorgehaltener Hand gestellt. Aus Angst …
Der Vorstand verhält sich, als ob zuzuhören und ernst zu nehmen schon bedeuten würde, das Rad zurückzudrehen, eingenommene Positionen zu verlassen, den Veränderungsprozess zu stoppen. Aus Angst, schwach oder allzu kompromissbereit zu wirken, lässt man den Anderen erst gar nicht zu Wort kommen. Es bräuchte nicht viel, um die Mitarbeiter abzuholen, hineinzuführen in die neuen Strukturen, in denen auch neue Regeln gelten: Man müsste ihre Besorgnisse hören, gewachsene Werte (und damit die sie vertretenden Menschen) spürbar ernst nehmen, zuhören.
Wirkliches Zuhören ist eine Kunst. Es ist ein Signal der Öffnung und schafft Vertrauen. Menschen (Männer?!) denken manchmal, dass Zuhören gleich Einlenken oder Einverstanden-Sein bedeutet. Das ist nicht so.
Es ist Krise. „Das kriegen wir schon in den Griff“, meint der Vorstand: „Wir müssen streng analytisch vorgehen und erst einmal herausfinden, womit wir heute eigentlich Geld verdienen.” Der Chef-Controller wird in die nächste Vorstandssitzung eingeladen. In zweiwöchentlichen Sitzungen soll er über seine Fortschritte berichten. Erste substanzielle Ergebnisse werden in zwei Monaten erwartet. In dieser Zeit ist nahezu die gesamte Organisation mit der Beschaffung, Aufbereitung und Verschönerung von Zahlen beschäftigt.
Hier geschieht eine unfassbare Verschwendung von Ressourcen: Eine zentrale Abteilung, hier das Controlling, soll Effizienzdefizite aufdecken. (Dieses Verfahren wird sehr häufig auch mit Unternehmensberatern durchgezogen.) Den verantwortlichen Managern in der Linie wird nicht vertraut. Man glaubt, sie müssten kontrolliert und zum Jagen getragen werden. Angst und Misstrauen produzieren Angst. Das Gegenmittel: Vertrauen – und zwar nicht blind, sondern gemeinsam erarbeitet und laufend bewährt.
Ein Vertriebsleiter arbeitet seit Wochen an einer Präsentation, mit der er den Vorstand von seinem Weg überzeugen möchte, das Unternehmen durch die und aus der Krise zu führen. Er bindet einen großen Teil seiner Mannschaft in die Vorbereitung der Präsentation ein, wirft das Konzept mehrfach um und nervt alle mit unzähligen Feedback-Schleifen. Seine Leute verdrehen hinter vorgehaltener Hand die Augen und finden, sie hätten besseres zu tun, als Kommafehler zu suchen und immer wieder Nachbesserungen zu liefern bzw. weitere Recherchen durchzuführen. Der Vertriebsleiter schläft schlecht in der Nacht vor der Präsentation und fügt am Morgen noch letzte Änderungen ein.
Haben Sie eine Hypothese, wie Vorstandspräsentationen in diesem Unternehmen normalerweise ablaufen, so dass der Vertriebsleiter sich zu diesem Verhalten veranlasst fühlt? Wie angesehen fühlt sich (bzw. ist) der Vertriebsleiter beim Vorstand vermutlich? – Darum geht es hier! Und da sollte der nächste Schritt ansetzen.
Ein Kunde hat bei seiner Bank eine hohe Summe angelegt und durch die Börsenentwicklung viel Geld verloren. Der Betroffene ruft regelmäßig seinen Banker an und beschimpft diesen. Der leitende Angestellte versucht wochenlang, mit Argumenten die Situation zu retten. Ein letztes Gespräch gemeinsam mit seinem Vorgesetzten und dem Kunden soll klären, ob die Kundenbeziehung beendet wird. Im Laufe des Gesprächs gesteht der Banker dem Kunden ein, dass er inzwischen Angst vor ihm hat. Der Kunde reagiert völlig überrascht, der Vorgesetzte ist entsetzt. Das Endergebnis: Der Kunde „liebt“ seinen Banker, der so offen und ehrlich ist. Ein Resultat, mit dem der Vorgesetzte zufrieden ist, auch wenn er es nicht versteht.
Funktioniert diese Offenheit bei jedem Kunden? Man wird nicht immer gleich „geliebt“, aber zumindest entsteht meist etwas Neues, mit dem man konstruktiv weiter machen kann. Dieser Berater ist ziemlich „reif“: Er kennt seine Angst und steht zu ihr.
Der Geschäftsführer eines Automobilzulieferungsbetriebs ist technisch sehr versiert und intelligent. Er denkt schnell und ist äußerst eloquent. Er produziert selbst ständig neue Ideen und ist immer wieder enttäuscht, dass seine Führungsmannschaft, mit der er sich alle 14 Tage zusammensetzt, so wenig lebendig ist. Dass er den größten Teil der Sitzungen selbst bestreiten muss, dass er im Wesentlichen die Agenda bestimmt und dass keine oder wenig neue Ideen von seinen Top-Leuten kommen. Die Sitzungen plätschern eher dahin, man hält sich bedeckt und wenn einer (sichtbar) Energie einsetzt und sich bemüht, damit es voran geht, dann ist es der Chef selbst. Der Chef fängt an zu glauben, er habe Fehler bei der Personalauswahl gemacht und er müsse diese möglichst schnell korrigieren. Er ist zunehmend gereizt und ungehalten. Dies ist spürbar in den Sitzungen. Die Führungsmannschaft reagiert darauf mit verschärftem Schweigen.
Phantasien übereinander haben in dieser Gruppe die Oberhand gewonnen und schlicht Angst gemacht. Besser: Alles auf den Tisch. Wenn alles ausgesprochen ist, können die Beteiligten in den Sitzungen besser für sich und ihre Bedürfnisse eintreten. Das Ergebnis: Eine spürbar verbesserte Arbeitsatmosphäre und eine lebhaftere Diskussion.
Ein Teilnehmer eines Seminars befürchtet, im Rahmen einer Fusion „eingespart“ zu werden. Er ist Anfang 30 und ledig. In dem Projekt, das er gerade leitet, versucht er, es besonders gut zu machen. Das führt dazu, dass er viele Überstunden macht, viel an sich reißt und nicht delegiert. Im Projekt wird er mit den Kollegen ungeduldig. Die Gerüchte im Unternehmen kosten ihn viel Kraft. Er fürchtet: „Wenn ich mich daran nicht beteilige, verliere ich den Kontakt zu den Kollegen.“ Manchmal denkt er darüber nach, den Job zu wechseln, was zurzeit nicht gerade leicht ist.
Phasen der Unsicherheit sind in Veränderungsprozessen unvermeidlich. Die (Führungs-) Kunst ist es, offen auch mit dem Nicht-Wissen umzugehen und den Befindlichkeiten der Betroffenen einen angemessenen Rahmen zu geben. Sonst brodelt die Gerüchteküche!
gesammelt und kommentiert von Carsten Schäper
Bisher sind noch keine Kommentare vorhanden.
