Die Methoden, mit denen Veränderungsturbulenzen beherrschbar gemacht werden sollen, werden heute gerne unter dem Stichwort Change Management subsummiert. Ein Begriff, der vorgaukelt, dass hier tatsächlich etwas beherrschbar ist, dass es einen Anfang und ein Ende von Veränderungen gibt. Und dass man zwischen den beiden Punkten so lange managen kann, bis wieder Ruhe und Stabilität einkehren. Nach unserer Erfahrung jedoch entspricht dies nicht der Realität in Organisationen.
Durch äußere und innere Anlässe wie Krisen, Reorganisationen oder Innovationen, rollen Veränderungen in stetigen Wellen, die sich gegenseitig durchdringen. Die Idee eines abgeschlossenen Change Managements resultiert aus der starken und verständlichen Sehnsucht aller Beteiligten, von Mitarbeitern und Führungskräften, nach „ruhigen Zeiten", nach Konsolidierung, nach Verlangsamung. Doch seien wir ehrlich: dass diese kommen, ist so unwahrscheinlich wie das Ende unserer persönlichen To-Do-Liste.
Worum geht es also? Es geht darum, die Veränderung als gegeben hinzunehmen. Es geht darum, sich mit ihr zu befassen, zu arrangieren und um die Fähigkeit nach (erlittenen) Rückschlägen oder (empfundenen) Niederlagen weiter zu machen, wie ein Stehaufmännchen wieder aufzustehen, das Rad in einer Organisation weiter zu drehen. Die psychologische Forschung hat für diese Fähigkeit den Begriff Resilienz geprägt, zu Deutsch Widerstandskraft.
Widerstandskraft sei nicht angeboren, sondern sie würde erworben in der aktiven Auseinandersetzung mit den Widrigkeiten des Lebens. Die Wissenschaftler sind sich einig, dass der hierfür vielversprechendste Ansatz die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist. Das bedeutet, dass ich mich damit auseinandersetze, wie ich so geworden bin, wie ich heute bin, als Mensch, Mitarbeiter oder Führungskraft. Dass ich erkenne, wie ich mit Veränderungen und Krisen in meinem Leben umgegangen bin. Dass ich mir mehr und mehr bewusst werde, welche Muster ich entwickelt habe, welche mir heute noch dienlich sind und welche nicht. Dass ich einen wertschätzenden und klaren Blick entwickle für mich, meine Stärken und meine Schwachpunkte. Dass ich merke, wann ich Unterstützung brauche und wie ich sie mir holen kann. Und dass ich weiß, was mir in meinem Leben Sinn gibt und für welche Werte ich einstehen möchte.
Das alles ist manchmal anstrengend, manchmal langwierig oder schmerzlich, aber der lohnende Gewinn ist innere Stärke, die aus einem positiven Selbstkonzept resultiert. Vor allem jedoch bedeutet es mehr Unabhängigkeit von äußeren Faktoren, mehr Ruhen in sich selbst. Der Ort, an dem aus unserer Überzeugung wahre Stabilität zu finden ist.
Persönlichkeitsentwicklung ist das Eine, Organisationsentwicklung das Andere. Verantwortliche in Unternehmen richten ihre Aufmerksamkeit auf das, was die Organisation stark macht. Denn eine Organisation ist mehr als die Summe ihrer Teile. Es ist gut und notwendig, die Persönlichkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu stärken, es reicht jedoch nicht aus.
Eine widerstandsfähige Organisation hat gelernt – und lernt ständig weiter daran – Veränderungen und Krisen zu meistern. Sie entwickelt sich mit jeder überwundenen Schwierigkeit ein Stück weiter. Dabei stellt sie sich der Situation – sie durchlebt sie, statt sie passiv zu durchleiden. Gefördert wird diese Qualität beispielsweise durch gezielten kollegialen Austausch und eine unterstützende Redekultur, die es erlauben, sich mit Realitäten, Hoffnungen, Befürchtungen und Fantasien auseinander zu setzen.
Eine resiliente Organisation ist in der Lage, die – bisweilen auch unangenehme – Realität anzuerkennen und ohne vordergründigen Optimismus hinzunehmen. Sie bleibt dabei heiter und zuversichtlich, statt dauerhaft in Resignation oder Sarkasmus zu rutschen und sie tut das, was notwendig ist, nicht mehr – und nicht weniger. Schritt für Schritt entsteht so ein inneres Gerüst, welches einen Rückbezug zum großen Ganzen bietet und Organisationen auch durch schwierige Zeiten trägt.
Zukunftsorientierte Organisationen fördern stetig die eigene Resilienz – und realisieren anstehende Veränderungen ganz unspektakulär mit Hilfe kompetenter Projektmanager. Change-Manager gibt es dort keine mehr. Dafür sorgen Personalentwickler laufend für die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern. Auch die Geschäftsleitung hat die Resilienz des Unternehmens fest im Auge – und managt sie, wenn in diesem Zusammenhang überhaupt noch gemanagt werden muss. Ein (vermeintlich) kleiner Kniff – und doch ein Perspektivenwechsel mit größter Wirkkraft.
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