Menschen und andere „Systeme“ lernen primär durch Feedback. Organisationen nutzen daher zunehmend strukturiertes Feedback, um sich weiter zu entwickeln.

Wer die Erfahrung gemacht hat, wie es innerlich kribbelt, wenn man ehrlich, direkt und wertschätzend Rückmeldung – gerade auch kritische – zum eigenen Verhalten erhalten hat, weiß um die enorme Kraft von Feedback. Wie viele Neuentscheidungen, Richtungswechsel und Verhaltensänderungen haben wir unternommen, weil andere uns ohne Umschweif Rückmeldung gegeben haben? Feedback begleitet uns ein ganzes Leben: in der Schule, in der Familie, in der Freizeit, in Studium und Ausbildung, vom Chef und von Kollegen. Feedback gibt es von Freunden – und von Feinden. Gute Freunde und enge Weggefährten zeichnen sich dadurch aus, dass sie wie ein Spiegel ein ungeschminktes Bild ihres Gegenübers geben – selbst wenn dies für den anderen nicht gerade angenehm ist. „Selbstreflexion basierend auf ehrlichen Informationen zum eigenen Wirken ist der Königsweg für Lernprozesse“, sagt dazu Martina Goldhorn, geschäftsführende Gesellschafterin von JANUS. Wenn Systeme oder Menschen lernen wollten, müsse ein Austausch mit ihrer Umgebung stattfinden. Der Abgleich von Selbstbild und Fremdbild, von Innensicht und Außenperspektive, ist für echte Entwicklung unverzichtbar.

Während Freundschaft ohne Rückkoppelung nicht möglich ist und gute Führungskräfte aus einem inneren Antrieb heraus die Meinungen und Eindrücke ihrer Mitarbeiter einholen, vermeiden andere die ehrliche Rückmeldung ihres direkten Umfeldes. Genau deshalb bemühen sich immer mehr Unternehmen und Organisationen darum, Feedback-Prozesse für alle, für Führungskräfte und Mitarbeiter zu initiieren bzw. zu ermöglichen. Es gibt kaum kräftigere und zukunftsfähigere Unternehmenskulturen als jene, in denen klares, wertschätzendes (was nicht notwendigerweise heißt: positives!) und persönliches Feedback ungehindert fließt.

Im Angebot einer strukturierten Rückmeldung, z.B. via 360°-Feedback, steckt gleichzeitig ein implizites Misstrauensvotum. Eine Führungskraft, die dem Prinzip der Selbstverantwortung folgt, tut von sich aus alles, um ihre Performance zu verbessern. Ein vom Arbeitgeber anberaumtes Feedback-Verfahren würde überflüssig. Die Realität in Organisationen (und von Menschen) ist anders: So viele Dingen täten uns persönlich oder unserer Aufgabe gut – und werden doch nie in Angriff genommen. Gründe gibt es viele: die Arbeitsbelastung, das Zeitbudget, der innere Schweinehund, die Angst vor Konfrontationen, um nur einige zu nennen. Klar könnte jeder Einzelne direkt nachfragen, was Mitarbeiter, Kollegen, Kunden oder die Geschäftsführung zum eigenen Führungsverhalten sagen. Doch gerade wer weiß, dass die Dinge holprig laufen oder – noch schlimmer – überhaupt nicht merkt, wie sich die Scherben um ihn herum auftürmen, setzt sich kaum dem Feedback seines Umfeldes freiwillig aus.

Also ist es gut, wenn uns jemand treibt, Rückmeldungen einzuholen. Offene Führungskräfte erinnert es daran, inne zu halten und den eigenen Weg durch die Brille des Gegenübers zu betrachten. Weniger feedbackaffine  Vorgesetzte konfrontiert ein Feedback-Prozess mit den Reaktionen anderer auf das eigene Verhalten und animiert zum Lernen. Dieser Lernprozess läuft idealerweise entlang von Führungsleitlinien und Kompetenzprofilen der jeweiligen Organisation, denn diese bilden die Grundlage des Fragengerüstes strukturierter Feedbackprozesse. „Die Erfahrung zeigt, dass Feedback immer zeitnah, persönlich und unter Verwendung bestimmter Formulierungen gegeben werden soll“, erklärt JANUS-Geschäftsführerin Martina Goldhorn. 360°-Feedback setzte am Grundbedürfnis von Menschen an, Rückmeldungen zu bekommen, denn „der Zustand der Nicht-Rückmeldung ist belastender, als ein negatives Feedback“, weiß die JANUS-Beraterin.

Immer mehr Unternehmen versuchen, die Kraft des Feedbacks in ihrer Organisation einzusetzen und führen institutionalisierte Verfahren ein. Doch fördert das heute weit verbreitete schriftliche, standardisierte 360-Grad-Feedback tatsächlich organisationales Lernen? Fördern zahlreiche Multiple-choice-Fragen und einige wenige Freitext-Felder tatsächlich den ungehinderten Fluss von Informationen und Wahrnehmungen? Entscheidend für den dauerhaften Erfolg eines Feedback-Verfahrens sind letztlich die guten Erfahrungen aller Beteiligten mit dem Instrument. „Dies stärkt Vertrauen und Offenheit und ermöglicht echtes Führungslernen – sie werden in der Regel wesentlich davon bestimmt, wie die Führungskraft mit dem Ergebnis einer Befragung umgeht“, sagt dazu JANUS-Geschäftsführerin Martina Goldhorn. Das Gegenüber ernst zu nehmen, einen echten Dialog mit dem Team und auch mit der übergeordneten Führungskraft zu führen, seien aus ihrer Sicht die wesentlichen Zutaten für ein positives Erleben von Feedback-Prozessen.

Der Charme herkömmlicher, stark formalisierter Vorgehensweisen in Feedback liegt in ihren standardisierten Tools und ihren geschlossenen Fragen: „Hinter allen traditionellen Ansätzen steckt bei den Initiatoren von Feedback-Projekten in Organisationen immer der Wunsch und die Absicht, Feedbackprozesse als kulturprägendes Instrument einzusetzen – gleichzeitig verführen sie zu glauben, dass man auf Basis von Zahlen und Durchschnittwerten die Entwicklung von Kultur und Führungskompetenz adäquat steuern, also controllen könnte“, sagt JANUS-Geschäftsführerin Martina Goldhorn. Doch das stimme nur bedingt und nur dann, wenn man das Instrument mit Bedacht einsetze.

Nicht selten werden in Feedback-Prozessen alte Rechnungen beglichen, dabei geht es oft um Frust vergangener Tage, der mit dem aktuellen Führungshandeln des Betroffenen nichts zu tun hat. Oder die Feedback-Geber reagieren auf gewichtige Veränderungen im Unternehmen, die sie im Zuge des Feedbacks dem anderen anlasten. So schlägt sich die allgemeine Stimmung auch in der Rückmeldung zu einzelnen Akteuren nieder –  selbst wenn der Wandel außerhalb der Einflusssphäre des Betroffenen stattfindet.

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Führungskraft erhält via Freitext geharnischtes Feedback. Die Rückmeldung ist anonym – und heftig: Ein Führungstraining wäre angeraten, meint der Feedback-Geber, die Kommunikation des Befragungsobjektes sei schlecht, man solle seine Kinderstube überprüfen. Was macht eine Führungskraft mit diesem Ergebnis? Was soll sie damit anfangen? Vielleicht ist der Feedback-Nehmer ohnehin schon verunsichert oder fühlt sich vom eigenen Chef längst kritisch beäugt. Das Gespräch mit dem Vorgesetzten zu suchen, ist dann kaum eine Option. Zudem kann der Dialog, je nach Kompetenz des Chefs, ziemlich schief gehen. Dann also lieber auf die Mitarbeiter zugehen und direkt nachfragen, was wie gemeint ist? Wenn die Ergebnisse eines Feedbackprozesses für die Führungskraft beleidigend, diffus, abseits des Tagesgeschäfts oder realitätsfremd wirken, steht diese im besten Fall ratlos, meist aber zutiefst verunsichert und gekränkt vor ihrer Auswertung. Wie immer sich der Betreffende entscheidet: Für eine angemessene Reaktion braucht es Kraft, Mut und Kompetenz, denn der Umgang mit kritischem Feedback ist schwierig.

Um beim Thema Feedback eine konstruktive Wendung zu ermöglichen, ist es sinnvoll, auf rein schriftliches, standardisiertes 360°-Feedback zu verzichten. Zielführend ist eine gute Einbettung schriftlicher Ergebnisse in einen Feedback-Gesamtprozess. Dieser setzt auf eine explizite Dialogphase nach der Befragung, die in erster Linie das befragte Team betrifft und sich idealerweise um den Vorgesetzten der Führungskraft erweitert. Im Rahmen der schriftlichen Befragung sollten ausführliche Freitext-Felder Raum für individuelle Rückmeldungen schaffen. Sie  erlauben - falls der Feedback-Geber seine Anonymität freiwillig aufhebt - ein direktes Gespräch zu konkreten Sachverhalten. Übrigens: Sobald die Reporte eines Feedback-Prozesses eine Beurteilungsfunktion haben, verlieren sie maßgeblich von ihrer Wirksamkeit. Antworten fallen gedämpft aus, im Extremfall übernimmt die Ängstlichkeit aller Beteiligten das Kommando.

Die Gestaltung der Dialogphase ist anspruchsvoll. Hier werden  Weichen für die Führungskultur eines Unternehmens gestellt. Im schlimmsten Fall „verhört“ eine Führungskraft ihr Team, wer hier denn welchen Wert angekreuzt hat oder sie fordert eine „Beweisführung“ für diese Bewertung – angereichert mit vielen eigenen Rechtfertigungen und Erklärungen. Dieses Vorgehen zerstört jede zukünftige Feedbackbereitschaft. Teams geben Gefälligkeitsrückmeldungen, um anschließend in Ruhe gelassen zu werden.

Bei kritischen Rückmeldungen empfiehlt sich eine kompetente Unterstützung der Führungskraft für die Vorbereitung dieser Dialogphase. Diese kann vom eigenen Vorgesetzten, aus kollegialer Ebene oder von internen oder externen Beratern kommen. „Idealerweise moderiert eine Führungskraft  die Besprechung von Ergebnissen mit ihren Mitarbeitern selbst. Das geht auch im Rahmen schwieriger Rückmeldungen. Entscheidend ist, dass sich die Führungskraft (eventuell mit Unterstützung) gut vorbereitet und für sich das zentrale Ziel verfolgt, zuzuhören und  das Feedback zu verstehen. Der Dialog in Form von Vereinbarungen und gemeinsamen Spielregeln ist dann der nächste Schritt, der auch mit etwas „Verdauungszeit“ für die Führungskraft erfolgen kann“, so Martina Goldhorn.

Wenn Führungskräfte den Mut fassen, sich diesem Prozess selbst zu stellen – mit entsprechender Befähigung und Unterstützung vorab – leisten sie einen unschätzbaren Beitrag zur eigenen Entwicklung und der Entwicklung der Führungskultur im Unternehmen. Echter Dialog erfordert Übung und ist nicht delegierbar. Ist eine Moderation durch die Führungskraft selbst nicht möglich, sollte ein Coach das Gespräch begleiten. Nur bei sehr ausgeprägten oder vielschichtigen Konflikten brauche es eher einen Teamworkshop mit einem externen Berater: „Das geht dann in der Regel sowieso über das übliche zwei bis vier Stunden-Dialog-Setting hinaus“, erklärt die Organisationsentwicklerin. Sicher ist: Wo eine Führungskraft anderen vermittelt, dass ihr die Besprechung des Feedbacks ein persönliches Anliegen ist, haben die Beteiligten einen gemeinsamen Weg eingeschlagen und sind auf Augenhöhe.

Ehrliches Feedback kann man nicht einfordern – höchstens erbitten. Wenn sich Mitarbeiter einem Feedback-Prozess verweigern oder ihn flächendeckend als „Alibi-Veranstaltung“ absolvieren, hat dies eine eigene Aussage zur Führungs- und Umgangskultur der betreffenden Organisation. Sie ist möglicherweise noch oder gerade nicht bereit, Feedback als Entwicklungsinstrument einzuführen. Dann müssen die Verantwortlichen früher ansetzen, bevor sie Mitarbeiter in vermeintliche Partizipationsprozesse involvieren. Wenn hingegen Vertrauen in die Führungsmannschaft vorherrscht, Stärken statt Defizite im Vordergrund stehen und ein partnerschaftlicher Umgang ohne Angst gepflegt wird, sehen Mitarbeiter ihre Rückmeldungen im Rahmen von Feedback-Projekten als ihren persönlichen Beitrag zur Weiterentwicklung  ihres Arbeitgebers.

Ein zentraler Erfolgsfaktor eines strukturierten Feedback-Prozesses liegt in der Dialogfähigkeit der Führungslinie einer Organisation: Die Management-Ebene muss in der Lage sein, einen guten Dialog über Führung zu führen, dazu braucht es echte Dialog- und Coaching-Kompetenz. Wenn gute Gespräche möglich sind, werden echte Quantensprünge in der Weiterentwicklung der Führungsqualität erreicht. Ein Alibi-Ritual zwischen den Führungslinien – bis in die Spitze einer Organisation – ist kontraproduktiv. „Hier zeigt sich sehr, welche Bedeutung es wirklich hat, am Führungsthema nachhaltig zu arbeiten – und wie fähig übergeordnete Führungskräfte sind, Führungskräfte zu führen“, gibt Martina Goldhorn zu bedenken. Viel zu viele Unternehmen würden sich nach wie vor in erheblichem Maße unzureichende Führung leisten, so ihr Eindruck.

Fazit: Systematisch eingesetzt und sinnvoll eingebettet, macht ein strukturierter Rückmeldungsprozess Führungshandeln verstehbar und gestaltbar. Gelungenes Feedback kann der einzelnen Person ebenso wie der gesamten Organisation nutzen. Am stärksten wirkt Feedback, wenn es von möglichst vielen, respektierten, wohlmeinenden Personen, persönlich, zeitnah und mit der Bereitschaft, auch Kritisches zu sagen, gegeben wird. Dies geschieht insbesondere in dem, was sich einer Feedback-Befragung anschließt. Die ausgewerteten Antworten von Feedback-Gebern liefern wertvolle Impulse für einen persönlichen Austausch zu konkreten Sachverhalten. „Hier liegt der eigentliche Hebel des Instrumentes –  kein Tool kann den Dialog mit den Feedback-Gebern ersetzen“, bekräftigt Claudia Nerger, Strategische Personalentwicklung, BMW Group, München. Standardisiertes Feedback bietet insofern nur den Gesprächsanlass, um mit den direkten Kontaktpartnern einen individuellen Austausch zu führen.

 

Interviews mit Vertretern von BMW, Studiosus, Hoerbiger und MunichRe, 04/2013

Dagmar Schurer,
Career Development, Munich Re

„WIR HALTEN UNTERSTÜTZUNGSANGEBOTE NIEDRIGSCHWELLIG"

„Wir nutzen Führungsmonitoring einerseits auf freiwilliger Basis, das ist sehr einfach und unkompliziert, hat einen geringen Aufwand für HR und bietet eine hohe Effektivität. 2011 nutzte rund ein Drittel unserer Führungskräfte dieses Angebot.
Andererseits führen wir ca. alle zwei Jahre sehr aufwändig ein flächendeckendes verbindliches Führungsmonitoring durch, hier sind wir gerade in der Follow-up-Phase. Die hohen Teilnahmequoten über alle Hierarchieebenen der Standorte weltweit zeigen, dass dies ein akzeptiertes Instrument ist. Für die Nutzung der Ergebnisse bieten wir Interpretationshilfen an. Wir halten sämtliche Unterstützungsangebote möglichst niedrigschwellig und empfehlen, die Ergebnisrückmeldung und -besprechung mit dem Team durch einen neutralen Moderator begleiten zu lassen – HR beteiligt sich an den Kosten. Unser Eindruck ist, dass dieses Angebot besser angenommen wird, als in den vergangenen Jahren. Die verpflichtende Teilnahme löst bei einigen Führungskräften Verunsicherung aus, doch für die meisten ist es ein praktisches Verfahren, um Feedback zum eigenen Führungsverhalten zu erhalten, sich damit auseinanderzusetzen und so weiterzuentwickeln. Unser Top Management nutzt das Feedback-Instrument, um zu erfahren, wie Führung im verantworteten Bereich/Ressort insgesamt wahrgenommen wird und ob es Themen gibt, die übergreifenden Handlungsbedarf erkennen lassen. Im Gesamtvorstand werden die Ergebnisse des globalen Führungsmonitorings besprochen und Folgeaktivitäten festgelegt.“

Peter Bauer,
Abteilungsleiter Personal, Studiosus Reisen München GmbH

„DIE ANONYMITÄT DER ANTWORTEN IST UNVERZICHTBAR“

„Alle Fragen unseres bisherigen 360° Feedbacks bezogen sich auf die Umsetzung unserer Führungsleitlinien. Nach fast zehn Jahren hat sich das Instrument allerdings etwas totgelaufen und wurde nur noch halbherzig eigesetzt – obwohl die Rücklaufquote mit 80 bis 100 Prozent immer noch sehr hoch war. Auch haben wir immer wieder gemerkt, dass die Feedback-Qualität je nach Gruppe der Beurteilenden sehr schwank. Vor allem aber wurde der Umgang mit den Ergebnissen vernachlässigt: Im Nahfeld der jeweiligen Führungskraft wurde damit immer weniger gemacht, so dass das Tool nicht mehr wirksam war. In der Regel gab es nur noch eine Momentaufnahme. 2013 machen wir nun einen Relaunch. Der Fragenkatalog unserer neuen Team-Klima-Analyse ist weniger umfangreich, die Fragen sind verständlicher und die Auswertung zweigeteilt: Neben dem Führungsverhalten des Vorgesetzten gehen wir der Frage nach, wie es in einer Abteilung läuft. Die Auswertung erfolgt extern, die Ergebnisse werden mit einem externen Berater durchgesprochen, dann finden Halbtages-Team-Workshops statt, um die Ergebnisse wieder ins Team hineinzutragen. 2012 haben wir in fünf Abteilungen Pilotdurchgänge gestartet, die sehr gut liefen. Mit dem Relaunch signalisiert die Unternehmensleitung, dass ihr die Themen Feedback und  Führungskultur am Herzen liegen. Auch bei dem neuen Tool ist die absolute Anonymität der Antworten gegeben – aus unserer Sicht ist das ein unverzichtbares Erfolgskriterium."

Bettina Merkle,
Regional OD & Talent Management Europe, Hoerbiger Antriebstechnik Holding GmbH

„360°-FEEDBACK IST SCHON EXTREM AUFWÄNDIG“

Nach unserer Erfahrung ist 360°-Feedback schon extrem aufwändig, denn es braucht neben der Unterstützung durch einen externen IT-Dienst leister auch eine intensive interne Begleitung des Prozesses durch das Personalwesen. Trotzdem sind wir mit der Wirksamkeit zufrieden: Die Führungskräfte üben sich auf jeden Fall in Selbstreflexion. Für unsere Mitarbeiter war das erstmals die Möglichkeit, ihrem Vorgesetzten systematisch Rückmeldung zu geben. Die Antworten und Rückmeldungen unserer Befragung standen der Führungskraft und HR zur Verfügung, im individuellen Coaching mit JANUS bekam der Coach einen Einblick. Als zusätzliches Angebot konnten die Führungskräfte ihre Ergebnisse in moderierten Team-Workshops mit ihren Mitarbeitern diskutieren. Gut die Hälfte der Beteiligten hat diese Variante gewählt - und sie dann auch als nützlichstes Angebot bewertet, noch vor dem individuellen Coaching. Der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitern  mündete dann in einen individuellen Entwicklungsplan, den die jeweilige Führungskraft mit ihrem Vorgesetzten  vereinbarte. Künftig wird der Feedback-Prozess konzernweit stattfinden, dann wird nur noch die unterste Management-Ebene  einbezogen, die Meister in den Betrieben bleiben außen vor. Zudem werden alle Direkt-Report-Mitarbeiter angeschrieben und befragt - die Nominierung von Feedback-Gebern hat nicht überzeugt und auch der Betriebsrat fand diesen Ansatz diskussionswürdig.“

Claudia Nerger,
Strategische Personalentwicklung, BMW Group

„DER ERGEBNISBERICHT IST DER AUFTAKT DES PROZESSES“

„Wir haben eine lange Tradition beim Thema Führungsfeedback. Das neue 360°-Feedback leistet einen wertvollen Beitrag zu unserem Ziel ‚exzellente Führung', denn es macht verschiedene Perspektiven auf das Führungsverhalten transparent. Dabei sind die Blickwinkel von Mitarbeitern und Kollegen sowie eine Selbsteinschätzung verpflichtend, die nächste Führungsebene und interne Prozesspartner können optional integriert werden. Kunden oder externe Partner lassen wir bewusst außen vor, hier gibt es teilweise Abhängigkeiten, die einer vorbehaltslosen Antwort im Wege stehen können. In unserer  Ingenieurlastigen Organisation verzichten wir zudem bewusst darauf, das Feedback auf numerische Zielwerte zu reduzieren. Wir stellen die Auseinandersetzung mit dem Inhalt vor einen endlos aggregierten Zahlenwert. Der Ergebnis bericht mit seiner Darstellung verschiedener Feedbackgeber-Gruppen liefert dabei wertvollen Input für eine lebendige Diskussion. Hier liegt der eigentliche Hebel des Instrumentes: Kein Tool kann den Dialog mit den Feeback-Gebern ersetzen, sondern es kann diesen nur unterstützen. Insofern ist der Ergebnisbericht nicht das Ende, sondern der Auftakt des Prozesses."

 

 

Feedback-Systeme in der Praxis
	Studiosus	Hoerbiger Antriebstechnik	BMW Group	Munich Re
Formales Tool	360° Feedback	360° Feedback	360+ Feedback	Bottom up-Feedback für Führungskräfte
Eingeführt seit	2004, Relaunch 2012 "Team-Klima-Analyse" in 5 Pilotabteilungen	2010 in Business Unit Antriebstechnik, ab 2013 auf Konzernebene	Seit 1980er "Aufwärtsbeurteilung", 1990 IT-gestütztes Tool, 2011 erstmals 360°-Funktionalität	Seit über 10 Jahren, ab 2008 an verschiedenen Standorten nach und nach verbindlich
Intention	Abfragen der Umsetzung der Führungsleitlinien Abgleich Selbstbild / Fremdbild bzgl. Führungseigenschaften	Entwicklungsinstrument für FK, keine Bewertung der FK, Entwickeln der Führungs- und Führungsfeedbackkultur, mit MA zum Thema Führung ins Gespräch kommen	Förderung und Stärken von Führungsleistung und -qualitäten, offener Kommunikations- / Feedbackkultur, Zusammenarbeit und Teamleistung	Förderung Dialog FK/MA zu F-Verhalten sowie Leadership und FB-Kultur, Monitoring von Führungsverhalten, Identifikation von Handlungsfeldern, Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen
Rhytmus	Zweijährlich, auf Wunsch FK jedes Jahr	einmalig	FK starten Befragung selbstständig, Initiative jederzeit möglich, mind. alle 3 Jahre	Alle zwei Jahre
Beteiligte	27 FK, 250 MA	75 FK inklusive Meisterebene (ab 2013 jährlich ohne Meister) FK nominiert 10 MA als Feedbackgeber	Alle FK vom Meister bis zum Vorstand, tariflich + AT, fachliche + disziplinarische FK	Rd. 10500 MA, 1800 FK in München, ca 50 Business Units weltweit
Anonymität d. Antworten	Ja, absolut	Ja, wurde von MA als positiv bewertet	Ja.	Ja, ist gewährt
Stimmung	Stimmung neutral, teilw. lästige Pflicht	FK teilweise verunsichert, nach Feedback-Workshops positiv	Großes Bedürfnis nach FB, OFK nehmen Vorbildfunktion wahr.	MA schätzen es, FK nutzen es, Top-Mngmt. sucht Dialog mit FK und hält so Follow-up-Phase nach (Basis: aggregierte Analysen)
Beteiligungsquote	80 - 100 Prozent	80 Prozent der nominierten MA	Verbindliche Durchführung bei disziplinarischen FK wird nachgehalten	München knapp 90 Prozent, weltweit knapp 80 Prozent
Umgang mit Ergebnissen	Früher Coach zur Seite gestellt und Diskussion zu auffälligen Punkten mit MA, heute kein Nachhalten mehr	Bericht an FK, individuelles Coaching, ggf. Team-Workshop, individueller Entwicklungsplan	FK müssen MA über Ergebnisse informieren und werden zum Austausch mit Vorgesetzten ermutigt	Vorgesetzter berät und begleitet Auseinandersetzung mit Ergebnissen, FK sollen MA Ergebnisse rückmelden, ggf. Beteiligung eines neutralen Moderators, individuelles Coaching
Zugriff auf Ergebnisse	FK und Unternehmensleitung	FK, HR, externer Coach	FK, automatische Löschung nach 8 Wochen	FK und Vorgesetzter
Abgefragte Dimensionen	14 Dimensionen, z.B. Verantwortung, Zusammenarbeit, Vorbildfunktion, Zielorientierung	Hoerbiger-Exzellenz-Modell mit Unterkriterien, z.B. Management-Exzellenz, Service-Exzellenz, Operational-Exzellenz	Orientiert am Managament Haus der BMW Group: Managing Business, Leading People, Leading Yourself	Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterentwicklung, Orientierung geben, Management von Leistung, Strategieentwicklung / umsetzung, Kundenorientierung, Managementverantwortung
Investition	Pro FK 380-460 (je nach Teamgröße)	Intern: 60 Prozent eines Vollzeit-HR-MA über rd. 5 Monate hinweg Extern: 70T für IT-DL, ext. Coaches, ext. Mod.	Zentrale Bereitstellung des IT_Tools, Kosten für flankierendes Coaching beim Fachbereich	Rd. 200T für aktuellen Umfang, Seitens HR eine Person für zentrale Steuerung / Begleitung und 6 Personen in Regionen (ca. 8 Monate zu 30-100 Prozent, abhängig von Projektphase)

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